09/12/2010

Planejar é Preciso ( Comercial )

Planejar é preciso


Em 1886, um alemão de nome Daimler, na tentativa de convencer seus colegas de trabalho sobre a viabilidade de investir em um novo negócio (automóveis), previu de maneira otimista o potencial de consumo desse produto em 1 milhão de unidades. Em 1997, segundo a The economist, era cerca de 600 milhões o total de automóveis circulando pelo mundo! Uma rápida nota: Daimler, mais tarde, associou-se ao Senhor Benz e, juntos, fundaram a Mercedes-Benz. Claro, venderam bem mais que o 1 milhão imaginado.

O erro – saudável – do Senhor Daimler é entendido por uma época na qual a informação e o conhecimento circulavam a uma velocidade infinitamente menor que hoje. Atualmente, uma projeção “furada” como essa seria, para ser coerente com o negócio de transportes, atropelada pela concorrência.

Assim será o futuro: cada vez mais cheio de surpresas e fatos inesperados, mas para os quais nós devemos estar preparados. Nos EUA, existem algumas pesquisas que sinalizam o pequeno comprometimento das pessoas (40%) em analisar, conhecer e pesquisar o ambiente no qual se encontram. Algo como “olhar a vida da porta da rua para fora”. Desses 40%, apenas 30% analisa as perspectivas desse ambiente no médio e longo prazos. Logo, temos a seguinte equação:
(40% x 30%) = 12%
Ou seja, apenas 12% das pessoas, nos EUA, dedicam parte de seu tempo para pensar sobre o que vem por aí. Não acho que as coisas sejam muito diferentes no Brasil. Muito pelo contrário. Em um país imediatista (em parte, por necessidade), no qual as pessoas estão mais preocupadas com o fim do mês que com o fim do ano, a próxima década ou o fim dos tempos, esses porcentuais devem ser bem menores.

Jim Collins, em recente entrevista à revista Veja, afirmou: “Existem várias forças que contribuem para a instabilidade. O mundo está mais complexo e interdependente. As empresas não são as únicas forças globalizantes... Temos ainda a marcha contínua da mudança tecnológica na medicina, na eletrônica, na bioengenharia, na computação, criando coisas que nem imaginamos...”.

De maneira geral, classifico em cinco as grandes forças que estão afetando o nosso mundo:
Tecnológica.
Política.
Econômica.
Sociocultural.
Conhecimento.
Falarei sobre essas forças na próxima edição desta e-zine. Já nos aproximamos do fim deste ano e o período entre as festas é muito propício para planos e reflexões. Devemos aproveitar toda e qualquer oportunidade para avaliar o que nos reserva o futuro. Pode ser a diferença entre agir e reagir.

02/12/2010

14 Princípios da Gerência

A Teoria Clássica da Administração' foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência. Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração.



Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios Princípios Básicos Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:



1- Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.


2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.


3- Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.


4- Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.


5-Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

6-Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.


7-Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.


8-Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.


9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.



10-Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.


11-Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.


12-Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.


13-Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.


14-Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.



Considerações sobre a Teoria Clássica Obsessão pelo comando


Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade.



Em função disso, é visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores. Esse foi um esboço básico sobre administração na visão de Fayol.

11/11/2010

Frase do dia a dia empresarial !!

FRASES DE PETER DRUCKER

O austríaco Peter Drucker (naturalizado norte-americano) foi o maior guru de administração do século XX. Nasceu em 1909 e faleceu em 2005. Foi autor de mais de vinte livros, e como consultor e professor da New York University, teve influência decisiva nos destinos da administração mundial, através de idéias modernas, arrojadas e sempre inovadoras. Eis uma pequena relação de suas idéias e afirmações que eu selecionei para o público leitor deste site.

-Aqui estou eu com 58 anos de idade, e não sei o que vou fazer quando crescer.

-Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite.

-Resultados e recursos existem fora da empresa, não dentro dela.

Aqui o autor quis aludir que os recursos fora da empresa são os clientes, os fornecedores, as tendências de mercado, os concorrentes, a comunidade em geral.

-Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. A solução de problemas só restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos.

-Para atingir resultados econômicos, concentre-se em poucas áreas – as oportunidades decisivas – evitando o desperdício de energia e de recursos

-Uma organização que visa o lucro é, não apenas falsa, mas também irrelevante. O lucro não é a causa da empresa, mas sua validação. Se quisermos saber o que é uma empresa, devemos partir de sua finalidade, que será encontrada fora da própria empresa. Essa finalidade é: CRIAR UM CLIENTE

-Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Na verdade, maior elogio que uma inovação pode receber é haver quem diga: isto é óbvio. Por que não pensei nisso antes?

-O conhecimento era um bem privado, associado ao verbo SABER. Agora, é um bem público ligado ao verbo FAZER.

“Pode ser dito sem grande supersimplificação, que não há países subdesenvolvidos. Há apenas os subadministrados. (esta é uma de suas mais famosas frases)

-Existe o risco que você não pode jamais correr, e existe o risco que você não pode deixar de correr.

-De que adianta investir uma fortuna para trazer para o centro da cidade corpos pesando 80 quilos, se o que vocês querem são os cérebros deles, que pesam 3,8 quilos?

“Conquistar clientes “jogando os preços lá embaixo”, tem um efeito bumerangue: a própria empresa acabará sendo a vítima.

-A pesquisa de mercado só deve ser usada para pesquisar o que já está no mercado, não para o que se pretende lançar ou na busca de possíveis novos produtos. O cliente é conservador e só sabe opinar sobre o que já existe.

-Não é a empresa que define o mercado. É o cliente.”

-A inovação sempre significa um risco. Mas ir ao supermercado de carro para comprar pão também é arriscado. Qualquer atividade econômica é de alto risco e não inovar – isto é, preservar o passado – é muito mais arriscado do que construir o futuro.

“A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo. (esta é outra de suas mais famosas frases)

-As pessoas que não correm riscos geralmente cometem uns dois grandes erros por ano. As pessoas que correm riscos geralmente cometem uns dois grandes erros por ano.

-Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficácia na comunicação

-O conhecimento não está vinculado a país algum. É transnacional, é portátil. Pode ser criado em qualquer lugar, de forma rápida e barata. Ele é, por definição, mutável.

-O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.

-Decisões empresariais sempre comprometem os recursos do presente com as incertezas do futuro.

-Não se limite a se preparar para o amanhã. Procure também descartar-se daquilo que já não faz mais sentido, que não é produtivo, que não contribui para os objetivos.

-A revolução da informação representa um nítida transferência de poder de quem detém o capital para quem detém o conhecimento.

Peter Drucker.

01/09/2010

Mude algumas atitudes pessoais e ganhe pontos na empresa.

O ambiente corporativo normalmente provoca concorrências internas, relações humanas superficiais e avaliações frequentes de competência. Parece que estamos sempre sendo colocados à prova. Portanto, conquistar a confiança e o respeito dos colegas e da chefia nem sempre é tarefa muito fácil. Mas se tem algo que pode ser utilizado como um instrumento de reconhecimento são as atitudes do profissional no ambiente de trabalho. A competência e o preparo técnico são condições básicas para garantir o emprego, porém, para se destacar, é preciso mais que isso. É necessário ter atitude, um tipo que se sobressaia dentro do ambiente corporativo.

Por mais que as pessoas tenham estreitado relacionamentos virtuais, aumentado o número de pessoas que compartilham coisas íntimas e profissionais nas redes sociais, é no dia a dia, no corpo a corpo, que você pode se destacar de forma a ganhar pontos na empresa e galgar cargos melhores. O trato com o colega, a preocupação com regras básicas de etiqueta e toques de diplomacia podem fazer muita diferença quando a chefia tiver de escolher alguém para ocupar um cargo novo ou assumir um desafio. Veja as dicas:
Conviver com uma pessoa elegante no trabalho faz bem. Procure ter uma postura elegante. Isso vai da maneira de se vestir ao jeito de se comportar ao telefone.
Quanto ao modo de se vestir, procure não usar cores muito fortes no ambiente de trabalho, como rosa-fúcsia, amarelo-canário e verde-limão. Esses tons são fortes demais para trajar logo às 8 horas. Procure utilizar os tons neutros e escuros e, se for o caso, jogar um acessório com uma cor diferente.
O ambiente de trabalho normalmente tem o formato de estações, no qual um está de frente ou ao lado de outros colegas. Assim, o cuidado ao falar ao telefone ou com um colega é fundamental. Muitas pessoas não percebem que falam alto demais ao telefone, e isso é muito deselegante. Pior ainda quando a pessoa resolve gargalhar. Todo mundo vai querer saber o que é... Isso distrai e você dá o direito de ser invadido. Sugestão: atenção ao seu volume de voz ao falar ao telefone e também com o colega ao lado. Tente sempre falar em tom suave.
Outro problema com as estações de trabalho: em visita às empresas, percebi que algumas estações se parecem com o quarto da pessoa. Têm dezenas de “badulaques” – desde bichinhos de pelúcia a todos os tipos de porta-retrato, com fotos da pessoa na praia, segurando um copo de caipirinha. Não é uma atitude elegante poluir a estação de trabalho. Uma foto da família tudo bem, mas expor demais a intimidade não é adequado.
Ficar ouvindo música com head fone ou até na caixa de som do computador. Infelizmente, ambas as atitudes demonstram desrespeito com o colega ao lado. Numa você está no “seu mundo”, e não no da empresa. Na outra, pode forçar as pessoas a escutarem música quando não querem, pois algumas não conseguem se concentrar se há música no ambiente, ou forçá-las a ouvir um estilo que não lhes agrada.
Dar a vez para uma pessoa passar no corredor é muito elegante. Sejam mulheres ou homens.
Chamar um colega para tomar um cafezinho também é uma atitude agradável, principalmente se ele acabou de ser contratado na empresa e ainda não conhece ninguém. Mas cuidado para não parecer que você não tem nada para fazer, além do social na empresa. Fazer as vezes de aglutinador de pessoas é um papel muito simpático.
Cuidado com a música de alarme do seu celular. Pode parecer um absurdo, mas ela revela muito a seu respeito. A música Dança do créu, por exemplo. Imagine esse toque no celular, no meio do expediente, num horário em que o funcionário foi buscar água. Muito desagradável. Algumas empresas solicitam aos funcionários que deixem o toque no vibracall para não incomodar os colegas. Essa é uma atitude elegante.
Em reuniões de trabalho, cuidado para não querer aparecer demais. Escute o que todos têm a dizer e dê sua opinião. Não interrompa as pessoas, mesmo que elas estejam dizendo algo absurdo. Em vez de falar: “Não diga uma bobagem dessas”, fale: “Minha opinião é diferente da sua. Acredito que...”. Não deprecie um colega na frente dos demais (mesmo que ele seja uma pessoa desagradável), pois esse tipo de atitude fica mal para você.
Mesmo que trabalhe em ambientes mais descontraídos, que permitam certa liberdade nas atitudes, não esqueça que tratar com educação e consideração os colegas é o passaporte certo para adquirir respeito e colaboração quando você passar a chefiá-los.
Renata Mello é consultora de imagem corporativa.


“Sou supervisor de vendas em Minas Gerais. Agradeço a todo o grupo da revista Liderança. Vocês não têm ideia do quanto estão ajudando a mim e a minha equipe. Tenho obtido bastante sucesso colocando em prática os ensinamentos, mudei muito a maneira de me comunicar com o meu pessoal e confesso que isso foi bastante positivo. Tive uma resposta imediata em nossas metas”
Dílson Dias


Para pensar
“Nem temido nem querido, o melhor líder é aquele que sabe se comportar de acordo com o que a situação pede”
Gonçalo Pontes Junior

27/08/2010

O que é B2B ?

O que é B2B ?

Business to Business - B2B é o nome dado ao comércio associado a operações de compra e venda, de informações, de produtos e de serviços através da Internet ou através da utilização de redes privadas partilhadas entre duas empresas, substituindo assim os processos físicos que envolvem as transacções comerciais. O B2B pode também ser definido como troca de mensagens estruturadas com outros parceiros comerciais a partir de redes privadas ou da Internet, para criar e transformar assim as suas relações de negócios.

A Internet tem revolucionado os negócios, desempenhando um papel fundamental na transformação do mundo em um enorme mercado global, criando assim uma "economia digital". E-Business começa a ser uma necessidade cada vez maior para as empresas se manterem competitivas na economia digital de hoje, deixando de ser uma mera questão de escolha. A Internet tem criado oportunidades para as empresas expandirem os seus mercados, reduzindo os custos, aumentando a eficiência e a satisfação dos clientes e colaborarando com os seus parceiros, bem como com os concorrentes. O comércio B2B é uma área em que tais empresas podem atingir tais níveis de eficiência. Para responder ao desafio da globalização do comércio electrónico, as empresas precisam de um processo eficaz e eficiente que satisfaça os negócios da necessidade de comprar e vender produtos de forma mais económica e eficaz.

Consequentemente, identificam-se, de entre vários, três grupos principais de portais B2B, a saber (Carvalho, 2006, p.38):

Portais para colaboradores (intranet) – são portais em que a empresa promove a comunicação interna, i. e., para com os seus colaboradores e entre colaboradores. Estas redes são restritas aos colaboradores da empresa ou grupo de empresas, permitindo o acesso a um conjunto de recursos da rede interna dessa empresa ou grupo de empresas. Através destes portais é possível unir os colaboradores da empresa, independentemente do local físico onde se encontrem e, portanto, vencer as distâncias que os separem;
Portais para parceiros (extranet) – são portais em que se promovem as relações entre empresas (B2B) ou entre uma dada empresa e as empresas com quem ela pretendem manter relações. São, portanto, redes que unem a empresa e os seus parceiros de negócio, com o objectivo de promover a colaboração e a partilha de informação;
Portais de terceiros ou e-markeplaces – são plataformas de intermediação que promovem a união de várias organizações compradoras e vendedoras. A negociação de produtos e serviços tem como suporte a Internet, que facilita e promove a compra online, num ambiente de muitos compradores e muitos fornecedores e/ou em ambientes mais limitados e dependentes, também, das características monopolistas, oligopolistas ou abertas dos mercados de origem das ofertas e procuras.


Conceito B2B

B2B é um termo que se tornou mais popular a partir de 1999, e se refere a negociações, normalmente envolvendo empresas, sendo parceiras que padronizam formas de comunicação para reduzir seus custos internos e aumentar a eficiência. As transações entre empresas são realizadas eletronicamente pela Internet , extranets, intranets ou redes privadas.Essas transações podem ser realizadas entre a empresa e os seus membros,como também, entre uma empresa e outra qualquer.Neste contexto a palavra empresa indica qualquer organização, privada ou pública, com ou sem fins lucrativos. O B2B divide-se basicamente em dois campos: Mercado vertical: englobando negociações entre grandes empresas de um ramo de atividade específico, como setor automotivo, setor de semicondutores, setor químico, entre outros. Mercado horizontal: englobando pequenas e grandes negociações entre as empresas em diversos ramos de atividade comercial que se concentram em serviços ou produtos comuns as indústrias.

O conceito de e-Hub

Para explorar plenamente o potencial do B2B as empresas precisam de pensar em termos de e-Hubs. Um e-Hub está habilitado para uma plataforma da Web que permite encontrar parceiros comerciais, troca e partilha de informações relacionadas com as actividades de compra e venda. Diversas transacções de inbound ou outbound necessária ao cumprimento de pedidos dos clientes são automatizadas.

Kevin M. McKelvie e Mark Simmonds definem "e-Hub como um conjunto de tecnologias que proporcionam ao longo de toda a cadeia de suprimentos a integração e colaboração, partilha de informação, uma visibilidade ampla de actividades relacionadas com o planeamento, aquisição directa, e a execução final. Ao fazê-lo assim, a e-Hub optimiza a cadeia de fornecimento propriamente dita e todos os seus participantes ".

Flexível, confiável e altamente disponível. Os e-marketplaces devem ter funcionalidades e capacidades que atravessam o processo empresarial, podendo, assim, proporcionar aos seus membros os maiores valores.

E-Markets ou B2B estão a mudar o paradigma empresarial. Os E-Markets não tem só o objectivo de trazer parceiros comerciais em conjunto, mas também concorrentes. A ideia por trás destes mercados é a partilha de informações, aumentar colaboração e proporcionar um maior valor para os accionistas das empresas. Os concorrentes trabalham em conjunto com outros concorrentes para determinar a procura do mercado, e partilhar informações para aumentar a eficiência em toda a cadeia de fornecimento.

As trocas são cada vez mais sofisticadas desenvolvendo mais capacidades de ponta. As trocas começam a incutir mais "núcleo" funcional do tipo de soluções ERP e serviços. Algumas destas capacidades destes intercâmbios deverão ter:

Integração e colaboração de orientação: Um verdadeiro B2B deve promover capacidades de colaboração com vários parceiros. Devem permitir colaboração de gestão do inventário, planeamento e programação. As actividades de projecto colaborativo de produto têm-se tornado possíveis graças à troca de capacidades. Hewlett Packard, por exemplo, apoia os esforços de colaboração entre os seus 1000 fornecedores para fabricar produtos padrão para hardware da HP. Essa colaboração não teria sido possível sem a colaboração de software da HP de troca privada.
Funcionalidade: E-Markets devem esforçar-se para fornecer funcionalidades e serviços a um maior número de participantes. As funcionalidades de um Prestador de Serviços Logísticos deve ser desenvolvido para a troca privada, que está mais centralizado em torno de uma empresa e os seus parceiros comerciais.
Escalabilidade / disponibilidade: Um B2B ideal deverá ter capacidades para lidar com grandes volumes de dados. Uma boa infra-estrutura informática deve ser posta em prática para garantir a carga da manipulação e disponibilidade de serviços. Disponibilidade do serviço 24 x 7 x 365 não é mais uma questão de escolha, mas uma exigência de todos os pedidos do e-business.
Segurança: Um B2B deverá ter capacidades para proporcionar transacções seguras para os seus clientes. Tecnologias como criptografia, Secure Socket Layer ou chaves de validação são algumas das tecnologias que podem ser usadas. Um bom procedimento de autenticação e autorização deve ser posto em prática. Estas ferramentas e procedimentos devem ser permanentemente actualizados para ficar à frente dos piratas informáticos e ciber-criminosos.
Privacidade: Adequadas políticas de privacidade devem ser postas em prática e eficazmente implementadas. As empresas não querem partilhar as suas informações com ninguém, adoptando terceiros como auditores internos que devem olhar para estes processos e certificar a adequação das práticas e procedimentos.
Conteúdo / catálogo de gestão: Capacidade de criar e gerir elementos do site como texto gráficos, ficheiros embutidos e applets é outro aspecto importante. O Web site deve ser amigável e fácil de navegar. Características como a personalização e customização podem não só aumentar a satisfação do utilizador levando-o a executar experiências mais enriquecedoras, mas também a fazer um intercâmbio mais eficaz.
Arquitectura Hub-and-spoke: Desenvolvimento e construção de uma arquitectura aberta, onde os participantes podem facilmente ser adicionados ou removidos e onde o crescimento da experiência é muito importante. Ter uma estrutura escalável, sem ter que reestruturar tudo devido à mudança das circunstâncias é um factor de sucesso crucial.
[editar] Desafios na implementação iniciativa B2B
A maior parte das empresas tem reconhecido o potencial do comércio B2B e B2C. Assim, por opção ou por força (como resultado da concorrência) tenham saltado para a carruagem de uma forma ou de outra, muitas vezes sem perceber a magnitude dos desafios de execução. Para explorar plenamente os benefícios deste novo fenómeno, as empresas devem definir as suas prioridades. Qualquer empresa que participe na e-business enfrenta muitos desafios. Alguns destes desafios são:

Desafios tecnológicos
Os principais desafios enfrentados pelas organizações ao abrigo desta categoria são:

Segurança
Proporcionar uma segurança adequada dos recursos de tecnologias informáticas à empresa é uma questão muito importante. Devem existir medidas adequadas para proporcionar segurança às bases de dados, redes, aplicações, sistemas de pagamento e de sistemas de operação.

Autenticação de procedimentos e políticas devem ser desenvolvidas, implementadas e actualizadas regularmente para proporcionar um ambiente seguro. Uso de tecnologias como criptografia, Secured Socket Layer e Public Key Infrastructure podem ajudar a organização a ultrapassar este desafio.

Outro desafio que se coloca é o dever da empresa ter uma clara política de privacidade. Os clientes não irão para o comércio no caso de a informação não estar garantida e política de privacidade não ser segura. A implementação de iniciativas como a TRUSTe percorre um longo caminho no estabelecimento da credibilidade das empresas, para ganhar a confiança dos clientes.

Integração de sistemas
A maior parte das organizações executam uma multiplicidade de incompatibilidades de sistemas de dados e de comunicações standards. A organização deve integrar os seus sistemas díspares para consolidar a informação e, assim, aumentar o seu poder.

O fosso de comunicação entre sistemas desintegrados e isolados podem não só levar a um aumento de inventário e de compras, mas também levar a uma escassez crítica do material e perturbação do processos de negócio.

Integrar as plataformas e-Market e implementar novos protocolos e novos processos exige passos mais difíceis para o desenvolvimento de um programa B2B. Este processo é complexo e difícil não só porque existem muitos pontos de integração no âmbito da empresa, mas também porque a tecnologia continua a mudar e a manter novos mercados emergentes.

As empresas podem seguir uma série de estratégias para criar uma organização integrada. Três dessas estratégias são:

Estratégia de interligação Adhoc: uma estratégia de aplicação rápida. Conecta sistemas internos com sistemas externos ‘’’B2B’’’ exigidos.
Integração hub: É uma estratégia dedicada às aplicações internas da empresa e do comércio B2B externo. A integração de hubs é utilizada na ligação de interfaces personalizadas nos pontos-chave da empresa. Esta é uma forma de estratégia mais flexível e menos dispendiosa . A empresa pode manter ligações ao B2B através de um hub centralizado, usando conexões directas com B2B individual ou integração hub externa de terceiros numa única interface.
Hub comum:Para extrair o máximo benefício da integração das empresas deve-se definir cuidadosamente a conectividade e as exigências de cada mercado e definir prioridades para a integração entre os diferentes esforços B2B. A alternativa a esta abordagem consiste em implementar sistemas comuns, sistemas esses que, no número de integração desta estratégia deve reduzir-se a esforços no âmbito da organização comum de sistemas implementados. No entanto, a actualização para sistemas comuns é cara e demorada.
Antes de escolher qualquer estratégia de interligação, a empresa deve pesar o tempo e os custos necessários à implementação dessas estratégias, como as vantagens oferecidas pelas diferentes opções.

Redes de capacidades
As organizações não devem ter apenas redes aplicadas dentro das quatro paredes da organização, mas devem também alargar a entidades externas. As empresas devem ter uma vasta área de rede. A tecnologia como rede privada virtual (VPN) pode auxiliar as organizações na resposta a este desafio.

Gestão de conteúdo
A capacidade para actualizar e fornecer informação fiável, em tempo real, é outro desafio enfrentado pelas empresas na implementação de aplicações B2B. O conteúdo na Web deverá ser preciso e corrente. As empresas que não têm boa gestão das operações internas não são capazes de perceber todos os benefícios de e-Business. Quer esteja a empresa a vender ou a comprar, é necessário estabelecer eficácia das operações in-house.

Por exemplo, se a empresa está a vender o lado de eBusiness tem de fornecer conteúdo dinâmico personalizado, como por exemplo informações sobre produtos, preços, disponibilidade de produtos e informações. Se a organização não tem sistemas em vigor não será capaz de fornecer essa informação atempada e rigorosa. Do mesmo modo, na compra a organização pode consolidar compras de bens similares em toda a divisões e, assim, alcançar uma maior eficiência. No entanto, se estas gestão não for devidamente aplicada, as empresas não saberão o que estão a comprar e por que estão a compra ou se estão a obter o melhor preço. Se este sistema for devidamente implementado e integrado, os sistemas de ERP em toda a empresa podem desempenhar um papel muito positivo

Recuperação de backups
As organizações devem ser proactivas na sua abordagem. Devem ser criados adequados sistemas de backup e recuperação de desastres para permitir que as empresas voltem à actividade com mínima perda de tempo e de dados em caso de qualquer eventualidade.

Desafios nos negócios
Os principais desafios nos negócios são:

Gestão da Mudança
Entre os desafios das empresas, a gestão da mudança é um grande desafio, pois é fulcral saber se uma organização está a implementar um novo sistema ou desenvolver novas ideias. As empresas têm de dispender uma considerável quantidade de energia e de recursos para esta gestão de mudança.

A resistência à mudança pode vir de dentro de uma organização ou de parceiros externos de uma empresa. No caso da cadeia de suprimentos a resistência pode partir da parte dos compradores, vendedores ou B2B (e-Markets).

A resistência pode ser contra o novo processo ou procedimentos a seguir, aos novos sistemas ou até mesmo ao aumento de responsabilidades. Por exemplo, o B2B tornar-se-á tão omnipresente que se torna necessário adquirir novos operadores/ trabalhadores com novas competências para cobrir as novas necessidades da empresa. Assim, terão de responder a dinâmica dos preços, apresentar uma disponibilidade de 24 X 7 X 365 , ter uma resposta mais rápida para as perguntas dos seus clientes. A aplicação de novos sistemas de tecnologia informática extra exige coordenação entre mais de que uma função de processamento e de comércio. Os funcionários terão de adquirir novas competências, como a gestão de riscos, para compreender conceitos como o controlo.

Estes desafios não podem prejudicar a importância do B2B. Formação e educação das partes envolvidas na operação B2B (e-Market) podem ajudar as organizações a ultrapassar a mudança. Embora, nalguns casos, o melhor para resolver estes problemas seja contratar novos talentos.

Muitas vezes as empresas não conseguem entender o potencial do comércio electrónico, apresentando falta de determinação e falta de entusiasmo na execução de tais pedidos. Este factor pode desempenhar um papel importante no sucesso global ou no fracasso de toda a empresa.

Modelos de negócios
Não existem modelos de negócios bem sucedidos para provar e seguir como exemplo para optar por esta estratégia. A falta de conhecimento e compreensão do meio B2B aumenta o risco de tais iniciativas. No entanto, à medida que mais e mais empresas tomam a iniciativa de procurar conhecer, isso deixa de ser um desafio. Muitas consultorias desenvolveram um conhecimento relativo a estas mudanças de negócios como resultado de fazerem parte de tais iniciativas. Na contratação de consultoria, tais empresas podem certamente ser uma fonte de orientação.

Canais de conflito
As organizações precisam de olhar para a forma como o papel das funções tradicionais de vendas está mudando. Eles precisam de avaliar o papel de todas as entidades - clientes, distribuidores, comerciantes, representantes de vendas e empresa envolvida na venda. Canal tradicional de vendas por si não é uma opção viável e não dá um valor completo. As empresas precisam de avaliar canais da Web que executam as vendas, perceptuando como estas podem proporcionar uma valorização para a empresa. Os papéis de entidades têm de ser avaliados e redefinidos para fazê-lo ajustar-se neste novo paradigma.

Desafios legais e regulamentares
São muitos os aspectos jurídicos e regulamentares envolvidos. Direitos autorais electrónicos, política de dinheiro, tarifas e privacidade. Como o e-business é um fenómeno novo, ainda há falta de coerência das normas e procedimentos. Há questões relacionadas com os impostos que devem ser cuidadosamente analisados pelas empresas.

As empresas que compram e vendem pela Internet, muitas vezes conduzem o negócio além das fronteiras nacionais de um país. Isto dá a origem a outra questão importante sobre o papel de Governo e leis de outras nações.

Desafios comportamentais
Outra barreira que pode ser difícil de superar está relacionada à atitude do consumidor. É difícil para companhias estimular clientes a modificar os seus hábitos, começando a fazer compras online. Além disso, as companhias têm uma enorme tarefa que é ganhar a confiança e a segurança dos clientes, fornecendo a garantia aos seus parceiros comerciais e clientes que a sua informação privada é segura e que não será comprometida . As iniciativas como TRUSTe liderado pela Fundação Fronteiriça Electrónica podem contribuir no sentido de ajudar as empresas a superar este desafio.

Também as companhias têm de prestar formação aos seus empregados e parceiros de negócios para adaptar-se ao novo modelo de negócios e ficar familiarizados com estas novas tecnologias. Os empregados nem sempre poderão estar dispostos a aprender novas mudanças e aprender novos modos de fazer a mesma coisa. Educação e gestão da mudança podem ser métodos eficazes no combate a este desafio.

31/07/2010

As dez perguntas de uma entrevista de emprego

Antes de uma entrevista de emprego, é normal o nervosismo tomar conta do candidato. É nesse momento que sempre tem alguém que diz: "É só se preparar que dá para se sair bem". Mas, como se preparar para uma entrevista? Saber o que pode ser abordado na conversa ajuda.

 
 

"De uma maneira geral, existem três temas que abordamos na entrevista: perfil técnico, comportamental e histórico familiar", comenta a consultora de Recrutamento e Seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Ana Paula Mendes Oliveira. A ideia de abordar esses três assuntos é avaliar as expectativas do profissional às necessidades da empresa. "Quando você está com um currículo na mão, é preciso entender como o profissional conseguiu a formação e as competências que estão no currículo dele", reforça a consultora.

 
 

Para a consultora de Recursos Humanos da Catho Online, Patrícia Pereira, as empresas procuram saber sobre a vida profissional do candidato e avaliam como ele se comporta em um ambiente de trabalho. "Avaliam como ele pode contribuir para o desenvolvimento da organização, se apresenta as competências desejadas para o cargo pretendido e se possui perfil para trazer os resultados que a empresa precisa", afirma. 

 
 

"Não existem regras para responder as perguntas em entrevistas", lembra a gerente de Projetos do Grupo Foco, Francilene Araújo. "A resposta 'quadradinha' não é bacana", recomenda Francilene àqueles que já vão para as entrevistas armados com respostas prontas. Nem sempre dá certo.

 
 

Técnico e prático


Se, para o candidato à vaga, não é fácil encarar uma entrevista, para o entrevistador, também não é fácil selecionar. Por isso, as perguntas devem abarcar vários aspectos da vida do entrevistado, inclusive os aspectos mais pessoais. "Muitas vezes, o candidato está em um momento complicado da vida e a empresa não pode recebê-lo nessas condições", afirma Ana Paula.


 

Sobre o tema que envolve questões mais técnicas, a consultora explica que as perguntas focam na formação do profissional e suas experiências no mercado. "Que tipo de atividade ele executava, a quem ele se reportava, motivo da saída. São essas as perguntas feitas sobre esse tema", afirma.

 
 

No campo do comportamento, as perguntas tentam abordar situações que o profissional já vivenciou. "Perguntamos sobre as frustrações, conflitos e estilo de liderança que esse profissional tem", explica Ana Paula. Nesse campo, a ideia é perceber como o profissional se porta no ambiente de trabalho. "Como ele lida com [avaliações] devolutivas negativas?", questiona a consultora.

 
 

As dez mais


Para não chegar a uma entrevista sem ter ideia sobre os questionamentos, a gerente do Grupo Foco e a consultora da Catho listaram, a pedido do InfoMoney, as dez perguntas mais comuns em entrevistas. Lembrando que não existem regras para responder às perguntas. É preciso ser sincero, claro e manter sempre um raciocínio linear.


 

1. Qual a expectativa futura do profissional? Como ele se vê a médio e longo prazo? Ou quais são os objetivos a curto e médio prazo?


 

Francilene explica que profissionais mais experientes conseguem desenvolver melhor a resposta. "O entrevistado tem de ter um entendimento da própria carreira, do que ele quer profissionalmente", afirma. Para a consultora da Catho, ser direto na resposta pode gerar um impacto positivo. "A longo prazo, cite sua vontade de crescer profissionalmente, alcançar outros cargos e trazer resultados", diz Patrícia.  

 
 

2. Quais as expectativas do profissional com relação à vaga? O que ele deseja da posição oferecida? 


 

"Essa pergunta vai identificar se a vaga é de fato o que o profissional quer naquele momento", afirma Francilene. A pergunta pode ser mais direta. Para Patrícia, a pergunta "qual é o seu objetivo profissional?" é mais comum.

 
 

"Nesse momento, quanto mais alinhado o candidato for com a vaga que pretende preencher, melhor", lembra a consultora. 

 
 

3. O que o profissional acha da empresa?


 

A gerente do Grupo Foco explica que essa pergunta é feita para aqueles que sabem qual é a empresa que oferece a vaga. "A pergunta vai revelar o interesse do candidato", afirma Francilene. "Se ele souber qual é a empresa, ele deve olhar o site", ressalta. Se o processo de seleção é terceirizado e a empresa não for informada aos candidatos, os profissionais devem dar uma olhada no site da empresa que está fazendo a seleção.

 
 

4. Quais foram as realizações do candidato? Ou fale sobre sua experiência profissional?


 

Aqui, a ideia é saber o que de fato o candidato fez nas empresas onde atuou. "Ele vai dizer como ele contribuiu para melhorar os processos de trabalho", explica Francilene. Por exemplo, se ele é um estagiário e fez uma planilha que facilitou determinado processo, isso deve ser mencionado quando perguntado. "O ideal é o candidato mencionar resumidamente os principais resultados que alcançou nas empresas onde atuou", completa Patrícia. 

 
 

5. O que o profissional tentou fazer na empresa onde atuou e não deu certo e o que ele tentou e não

conseguiu implantar por motivos externos? Ou cite uma experiência memorável na carreira e algum projeto que não deu certo.


 

Essa questão, assim como todas as outras, não tem segredo. "O candidato tem de responder de acordo com a experiência dele", lembra a gerente do Grupo Foco. "O candidato pode explicar com mais detalhes uma experiência positiva que vivenciou em determinada empresa e mencionar como a sua atuação contribuiu efetivamente para a conquista daquele resultado", reforça Patrícia. 

 
 

6. Qual o tipo de empresa que o candidato gostaria de trabalhar?


 

A questão é genérica mesmo. "Não podemos direcionar as respostas", explica Francilene. A resposta inclui dizer em qual segmento o profissional gostaria de trabalhar, o porte da empresa e o tipo de liderança.

 
 

7. O que o líder do profissional diria a respeito dele?


 

"É uma pergunta para entender como ele percebe o outro. É uma autocrítica", explica Francilene. Para os profissionais acostumados a participar de avaliações de desempenho, a resposta virá sem dificuldades, acredita Francilene.

 
 

8. Se esse profissional tiver subordinados ou colegas, o que eles achariam dele? Ou como era seu relacionamento interpessoal na última empresa? 


 

"É para entender como o profissional percebe o ambiente no qual ele trabalha", explica Francilene. Para Patrícia, o mais adequado é que o candidato explique que procurava manter com todos relacionamento de respeito, espírito de equipe e profissionalismo. "Caso tenha tido algum problema de relacionamento, não deve mentir, mas também, não deve fornecer detalhes", afirma a consultora. 

 
 

9. Como é o seu estilo de trabalho?


 

Mais uma vez a pergunta é genérica. "O candidato deve responder do jeito e foco que ele achar que deve responder", reforça a gerente.

 
 

10. Quais são os pontos positivos que favorecem o trabalho dos profissionais e os negativos que ele pode melhorar e desenvolver o trabalho dele?


 

"O ideal é mencionar pontos fortes que impactam diretamente nas suas atividades do dia a dia profissional", afirma Patrícia. "Uma dica é citar aquelas características que toda empresa quer em um candidato, como proatividade, dedicação, responsabilidade", aconselha, sem esquecer de que é melhor ser sucinto na resposta. Já com relação aos pontos fracos dos profissionais, a consultora aconselha não mencionar algo muito negativo. "O mais adequado é mencionar algum ponto fraco que seja uma característica boa, só que em excesso. Exagerar uma qualidade é um defeito, mas é aceitável".  


 

A décima primeira pergunta

 
Por que devemos contratá-lo? Essa é a pergunta que pode deixar qualquer candidato ainda mais nervoso. Para a consultora da Catho, não existem segredos para a resposta. "O mais indicado é mencionar de forma direta alguns diferenciais do seu perfil, e como eles podem contribuir para a conquista dos resultados que a empresa deseja", aconselha Patrícia. 


 

A história do Balanced Scorecard

Lendo sobre esse artigo que diz respeito a análises utilizando o
a técnica do Balanced Scorecard muito interessante .



HISTÓRIA DO BALANCED SCORECARD
Em 1992, um artigo por Robert Kaplan e David Norton “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance intitulado” em Harvard Business Review causaram muitos da atenção para seu método, e conduziram-nos a seu bestseller do negócio, “o Balanced Scorecard: Traduzindo a estratégia na ação”, publicada em 1996.

O performance financeiro de uma organização é essencial para seu sucesso. Mesmo as organizações sem fins lucrativos devem tratar em uma maneira sensible dos fundos que recebem. Entretanto, um abordagem financeiro puro para organizações controlando sofre de dois inconvenientes:
• É histórico. Whilst diz nos o que aconteceu à organização, não pode dizer nos o que está acontecendo atualmente. Nem é um indicador bom do performance futuro.
• É demasiado baixo. É comum para o valor de mercado atual de uma organização exceder o valor de mercado de seus recursos. Tobin's-q mede o ratio do valor de recursos de companhia a seu valor de mercado. O valor adicional está resultando dos recursos intangíveis. Este tipo do valor não é medido pelo relatório financeiro normal.
OS 4 PERSPECTIVES DO BALANCED SCORECARD
O método do Balanced Scorecard de Kaplan e de Norton é um abordagem estratégico, e o sistema de gerência do performance, que permite organizações de traduzir a visão e a estratégia de uma companhia na execução, trabalhando de 4 perspectives:
1. Perspective financeiro.
2. Perspective do cliente.
3. Business process perspective.
4. Perspective da aprendizagem e do crescimento.
Isto permite a monitoração do performance atual, mas o método tenta também capturar a informação sobre como bom a organização é posicionada para executar no futuro.

BENEFÍCIOS DO BALANCED SCORECARD
Kaplan e Norton cite os seguintes benefícios do uso do Balanced Scorecard:
• Focalizar a organização inteira em poucas coisas chaves necessitou criar o performance da descoberta.
• Ajuda integrar vários programas corporativos. Como: qualidade, re-engineering, e iniciativas do serviço de cliente.
• Quebrando abaixo medidas estratégicas para níveis mais baixos, de modo que as gerente, os operadores, e os empregados da unidade possam ver o que é requerido em seu nível para conseguir o performance total excelente.
1. O PERSPECTIVE FINANCEIRO
Kaplan e Norton não negligencíam a necessidade tradicional para dados financeiros. Os dados financiando oportunos e exatos serão sempre uma prioridade, e as gerente certificar-se-ão fornecê-la. No fato, há frequentemente mais do que a manipulação e processar suficientes de dados financeiros. Com a execução de uma base de dados corporativo, espera-se que mais de processar possam ser centralizadas e automatizado. Mas o ponto é que a ênfase atual em edições financeiras conduz a uma situação desequilibrada no que diz respeito a outros perspectives. Há talvez uma necessidade incluir dados relacionados financeiros adicionais, tais como a avaliação de risco e dados cost-benefit, nesta categoria.

2. O PERSPECTIVE DO CLIENTE
A filosofia recente da gerência mostrou um realization crescente da importância do foco de cliente e da satisfação de cliente em toda a companhia. Estes são chames indicadores principais: se os clientes não forem satisfeitos, encontrarão eventualmente outros fornecedores que se encontrarão com suas necessidades. O performance pobre deste perspective é assim um indicador principal do declínio futuro. Mesmo que o retrato financeiro atual possa parecer (ainda) bom. No metrics tornando-se para a satisfação, os clientes devem ser analisados. Nos termos dos tipos dos clientes, e dos tipos dos processos para que nós estamos fornecendo um produto ou o prestamos serviços de manutenção 2 aqueles grupos do cliente.

3. BUSINESS PROCESS PERSPECTIVE
Este perspective consulta aos processos internos do negócio. As medidas baseadas neste perspective mostrarão às gerente como bom seu negócio está funcionando, e se seus produtos e serviços se conformam às exigências do cliente. Estes metrics têm que com cuidado ser projetados por aqueles que sabem estes processos o mais intimately. Além aos processos estratégicos da gerência, dois tipos de processos do negócio podem ser identificados:
• Processos Mission-oriented. Muitos problemas originais são encontrados nestes processos.
• Processos da sustentação. Os processos da sustentação são mais repetitivos na natureza, e daqui mais fácil de medir e à marca de nível. Os métodos genéricos da medida podem ser usados.
4. PERSPECTIVE DA APRENDIZAGEM E DO CRESCIMENTO
Este perspective inclui o treinamento de empregado e as atitudes cultural corporativos relacionados à self-melhoria individual e corporativo. Em uma organização do trabalhador de conhecimento, os povos são o recurso principal. No clima atual da mudança tecnologico rápida, está tornando-se necessário que os trabalhadores de conhecimento aprenda continuamente. As agências de o governo encontram-se frequentemente incapazes de empregar trabalhadores técnicos novos e ao mesmo tempo estão mostrando um declínio no treinamento de empregados existentes. Kaplan e Norton emfatizam que “aprender” é algo mais do que o “treinamento”; inclui também coisas como mentors e tutores dentro da organização, assim como essa facilidade de uma comunicação entre trabalhadores que permita que comecem prontamente a ajuda em um problema quando é needed. Inclui também ferramentas tecnologicos tais como um Intranet.

A integração destes quatro perspectives em um retrato atraente um gráfico, fêz o método do Balanced Scorecard muito bem sucedido como uma metodologia da gerência.

OBJETIVOS, MEDIDAS, OBJETIVOS, E INICIATIVAS
Para cada perspective do Balanced Scorecard quatro coisas são monitoradas (marcado):
• Objetivos: objetivos principais a ser conseguidos, por exemplo, crescimento rentável.
• Medidas: os parâmetros observable que serão usados medir o progresso para alcançar o objetivo. Por exemplo, o objetivo do crescimento rentável pôde ser medido pelo crescimento na margem líquida.
• Objetivos: os valores de objetivo específicos para as medidas, por exemplo, declínio anual de 7% em rompimentos da manufatura.
• Iniciativas: projetos ou programas a ser iniciados a fim encontrar-se com o objetivo.
GABARITO DE DOUBLE-LOOP
Na atividade industrial tradicional, de “o controle qualidade” e “zero defects” eram palavras importantes. Para proteger o cliente de receber produtos de qualidade pobre, os esforços aggressive foram focalizados na inspeção e em testar na extremidade da linha de produção. Um problema com estes abordagens - como indicado por Deming - é que as causas verdadeiras dos defeitos poderiam nunca ser identificadas, e lá seria sempre inefficiencies porque os produtos com um defeito são rejeitados. Deming compreendeu que a variação está criada em cada etapa em um processo de produção, e as causas da variação necessitam ser identificadas e reparado. Se isto puder ser feito, então há uma maneira reduzir os defeitos e melhorar indefinidamente a qualidade de produto. Para estabelecer tal processo, Deming emfatizou que todos os processos do negócio devem ser parte de um sistema, com laços de gabarito. Os dados do gabarito devem ser examinados por gerente para determinar as causas da variação, e o que são os processos com problemas significativos. Então podem focalizar sua atenção em reparar esse subconjunto dos processos.

O método do Balanced Scorecard inclui gabaritos em torno das saídas internas do processo do negócio. Como no TQM. Adicionalmente, o Balanced Scorecard fornece um gabarito para os resultados de estratégias de negócio. Isto cria de “um processo do gabarito double-loop” no Balanced Scorecard.

METRICS DO RESULTADO
Você não pode melhorar o que você não pode medir. Conseqüentemente o metrics deve ser desenvolvido baseou nas prioridades da planta estratégica, que fornece os fatores causando e os critérios chaves do negócio para gerente do metrics a maioria de desejo prestar atenção. Os processos são projetados então coletar a informação relevante a estes metrics e reduzi-la ao formulário numérico para o armazenamento, a exposição, e a análise. Os responsáveis pelas decisões examinam os resultados de vários processos e estratégias medidos e seguem os resultados para guiar a companhia e para fornecer o gabarito.

Assim o valor do metrics está em sua abilidade de fornecer uma base factual para definir:
• Gabarito estratégico para mostrar o status atual da organização de muitos perspectives para responsáveis pelas decisões.
• Gabarito diagnóstico nos vários processos para guiar melhorias em uma base contínua.
• Tendências no tempo excedente do performance.
• Gabarito em torno dos métodos da medida ele mesmo. Que medidas devem ser seguidas?
• Entradas Quantitative para métodos previstos e para sistemas de sustentação da decisão.
MANAGEMENT BY FACT
O objetivo da medição é permitir gerente ver sua companhia mais claramente - de muitos perspectives - e daqui para fazer umas decisões a longo prazo mais sábias. Um livreto 1997 em Baldrige Criteria sumaria este conceito da gerência fato-baseada:

“Os negócios modernos dependem em cima da medida e da análise do performance. As medidas devem derivar-se da estratégia da companhia e fornecer dados e a informação críticos sobre os processos, as saídas e os resultados chaves. Os dados e a informação needed para a medida e a melhoria de performance são de muitos tipos, incluindo: cliente, performance do produto e do serviço, operações, mercado, comparações do competidor, fornecedor, empregado-relacionado, e custo e financeiro. A análise envolve usar dados determinar tendências, projeções, e causa e efeito que poder não ser evidente sem análise. Os dados e a análise suportam uma variedade de finalidades da companhia, tais como o planeamento, rever o performance da companhia, melhorar operações, e comparar o performance da companhia com os concorrentes ou com as “mais melhores práticas” marcas de nível.”

“Uma consideração principal na melhoria do performance envolve a criação e o uso de medidas ou de indicadores de performance. As medidas ou os indicadores de performance são características measurable dos produtos, serviços, processos, e operações que a companhia se usa seguir e melhorar o performance. As medidas ou os indicadores devem ser selecionados para representar melhor os fatores que conduzem ao performance melhorado do cliente, o operacional, e o financeiro. Um jogo detalhado das medidas ou dos indicadores amarrou ao cliente e/ou as exigências de performance da companhia representam uma base desobstruída para alinhar todas as atividades com os objetivos da companhia. Com a análise dos dados dos processos seguindo, as medidas ou os indicadores elas mesmas podem ser avaliados e mudado para melhorar a sustentação tais objetivos.”

NOTA CAUTIONARY EM USAR O BALANCED SCORECARD
Você tende a começar o que você mede. Os povos trabalharão para conseguir os objetivos explícitos que são ajustados. Por exemplo, emfatizar medidas financeiras tradicionais pode incentivar pensar a curto prazo. O Core Group Theory por Kleiner fornece uns indícios mais adicionais nos mecanismos atrás deste. Kaplan e Norton reconhecem este, e incitam-no para um jogo mais equilibrado das medidas. Mas ainda, os povos trabalharão para conseguir seus objetivos do scorecard, e podem ignorar as coisas importantes que não têm nenhum lugar em seu scorecard.

EVOLUÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Em 2002, Cobbold e Lawrie desenvolveram uma classificação dos projetos do Balanced Scorecard baseados no método pretendido do uso dentro de uma organização. Descrevem como o Balanced Scorecard pode ser usado suportar três atividades distintas da gerência, os primeiros dois que são controle da gerência e controle estratégico. Afirmam esse venceu às diferenças nas exigências dos dados do performance destas aplicações, uso de planeamento devem influenciar o tipo de projeto do BSC adotado. Mais tarde esse ano os mesmos autores reviram a evolução do Balanced Scorecard como mostrado com o uso de Strategy Maps como uma ferramenta de gerência estratégica, reconhecendo três gerações distintas do projeto do Balanced Scorecard.

Livro: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action -
Livro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -
Livro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -

29/07/2010

Qual a nomenclatura correta..

Estou lendo um artigo sobre gerenciamento de projetos, principalmente quando falamos de emprego, o mercado de trabalho está vinculando diversos nomes a profissão de Gerente de Projetos.

Coordenador de projetos, Líder de projetos, Gerente de Projetos, Analista de Projetos.

Qual seria o papel de cada um deles publico atravês do blog uma máteria do site www.projetizado.com.br publicado pelo Marcos Pires PMP.

Coordenador de Projeto: Este profissional, podemos encontra atuando em dois tipos diferentes de contextos. O primeiro e mais freqüente é quando o Coordenador atua como o próprio nome diz, na coordenação de uma área ou frente importante dentro de um projeto de porte geralmente de médio para grande. É muito comum nestes projetos que haja coordenadores responsáveis por alguma “parte”, como por exemplo, pela fase de construção (programação) em projeto de desenvolvimento de software, pois é na fase de execução que geralmente há um grande esforço do projeto e o papel de um coordenador se torna indispensável, pois tal função as vezes pode não ser exercida pelo gerente do projeto por diversos fatores tais como não conhecimento técnico ou mesmo estar gerenciando outros projetos. Sim, é muito comum a falta de conhecimento profundamente técnico do gerente de projetos justificar a presença de um Coordenador.
Para os casos de projetos de software, o papel do Coordenador de Projetos pode ser muito amplo, podendo ir deste o entendimento de requisitos, validações técnicas, distribuição e validação das demandas de trabalho e até mesmo (em muitos casos), colocar a mão na massa, ou seja, realizar também a programação.
É importante mencionar, que para esta função, o foco do Coordenador é mais voltado para as questões técnicas ou mesmo de negócio (escopo) do Projeto. Em algumas estruturas este profissional é chamando inclusive de Coordenador Técnico ou Líder técnico, pois geralmente o profissional que ocupa esta função tem como principal característica a sua expertise técnica.
Se o foco deste profissional é técnico, entende-se que a questão da gestão não deveria ser atribuída na sua totalidade para ele, pois só a questão técnica em muitas vezes toma toda a atenção e tempo do Coordenador. É comum que este profissional tenha uma interatividade muito grande com o Gerente do Projeto, no sentido de lhe fornecer todos os dados pertinentes para que o Gestor do Projeto possa realizar os controles e entregas do projeto, além dos custos, riscos, comunicações e etc.
Há um outro contexto que a figura do Coordenador de Projetos aparece. Nas estruturas matriciais, principalmente as equilibradas ou fracas, onde a responsabilidade do projeto geralmente recaí em um gerente funcional para a qual o Coordenador de Projetos hierarquicamente responde.


Líder de Projetos: Este é um profissional de gestão ! A diferença para o mercado é que o tal Líder atua em contextos menores, ou seja, projetos de pequeno porte, com escopo, orçamentos e equipes de pequeno porte, mas que a gestão (como para qualquer projeto) é essencial. Muitas vezes nestas situações um pouco mais simples é comum ver o Líder de Projeto envolvido em questões técnicas, mas nunca deixando o foco do gerenciamento (principalmente escopo, tempo, custos e qualidade) de lado. Este envolvimento técnico é possível, geralmente pelo pouco tempo gasto no gerenciamento, principalmente quando um plano de projeto é bem elaborado, a execução tem poucos desvios e também a quantidade de projetos sob gestão do Líder é pequena.
Para o Líder de Projetos, o perfil ideal que o mercado busca é o profissional que tenha uma boa bagagem técnica e principalmente visão de processos, técnicas e boas práticas de gerenciamento de projetos.


Gerente de Projetos: Profissional integralmente responsável pelo empreendimento que gerencia. Ou seja, responsável pelo escopo, custos, riscos, qualidade e pela equipe. É o ponto focal de clientes, áreas usuárias e fornecedores, além do efetivo gerenciamento das comunicações junto a todas as partes interessadas do Projeto.


Este é o profissional que tem como objetivo final entregar o produto ou serviço resultante do projeto conforme as expectativas acordadas (principalmente as restrições), satisfazendo o cliente final, patrocinadores e equipes.
O perfil exigido para um Gerente de Projetos hoje no mercado é de um profissional com experiência em sua área de atuação (desenvolvimento de software, infra-estrutura, construção civil), vivência em gerenciamento de projetos, domínio de técnicas, processos e ferramentas de gerenciamento e preferencialmente com uma especialização na área de projetos (MBA) e ou uma certificação internacional como o PMP.


Para finalizar, vale mencionar que recentemente ouvi falar em cargos como Analista de Projetos e Engenheiro de Projetos, mas que sinceramente ainda não conheço quais funções “diferenciadas” este profissionais executam. Mas é sempre bom lembrar que as variações de nomenclaturas e funções em geral (para quaisquer cargos) podem estar vinculadas aos aspectos políticos, culturais e estruturais de cada Organização. A idéia aqui foi passar uma visão do lado generalista do mercado. Portanto as definições acima não são uma regra.


Achei interessante ajudar a divulgar essa matéria pois e complicado ver diversos nomes em apenas uma profissão.

02/07/2010

Mapas Mentais ...

Como mapas mentais expandem sua inteligência

Algumas possibilidades já descobertas


Mapas mentais são ferramentas, entre outras coisas, de pensamento, de organização, de visualização, de integração de conhecimentos. Assim como uma ferramenta comum expande sua força física e em geral sua capacidade de realizar consertos e produzir objetos, também os mapas mentais expandem sua inteligência nesses aspectos. Este artigo mostra algumas das possibilidades que tornam isso concreto e real.

Há várias definições e visões da inteligência; o conceito que usamos aqui é que inteligência é a capacidade de definir objetivos e estratégias para sua consecução (ou similarmente, como definiu Stephen Pinker, autor de Como a Mente Funciona, "a inteligência consiste em especificar um objetivo, avaliar a situação atual para saber como ela difere do objetivo e por em prática uma série de operações para reduzir a diferença"). Distinguimos aqui a inteligência do tempo de resposta da inteligência: muitas pessoas, mesmo que não se acreditem muito inteligentes, se dedicarem 20 anos para uma mesma busca, podem realizar muitas coisas e até eventualmente revolucionar a física, como Einstein. Uma coisa é a inteligência, outra é a produtividade da inteligência. Consideramos que aumentar a produtividade de uma inteligência também é expandi-la.

A relação abaixo não esgota as possibilidades de expansão de inteligência: são as que nós e outros já identificamos – até agora. Mapas mentais são relativamente novos e certamente há várias descobertas relacionadas a eles por serem feitas.

Estruturação adequada

Estrutura é algo onipresente no nosso mundo. Uma empresa tem uma estrutura hierárquica de departamentos, divisões, seções e outras repartições. O ensino é estruturado em cursos, estes em disciplinas, estas em tópicos. Um livro é estruturado em partes, capítulos, seções, parágrafos, períodos, frases. Um site tem seções e páginas. Uma casa tem fundação, cômodos e teto. Esta matéria tem seções.

Quando o “algo” não tem uma estrutura concreta evidente, nós inventamos uma. Estruturamos os elementos em uma tabela periódica, agrupamos e classificamos os seres vivos. Imagine como poderia ser a música se não se apoiasse sobre ritmos?

Estruturar um conjunto de conhecimentos ou o que vai contê-los é um problema muito comum: um texto deve ser estruturado; um site deve ser estruturado em seções e páginas, cada uma com seu conteúdo; um jornal deve ser estruturado em cadernos e seções; uma apresentação também tem sua estrutura, e até a fala fica melhor quando bem estruturada.

Se você já leu um texto e o achou confuso, então pode notar que o fato de termos uma estrutura pré-moldada, como páginas e parágrafos, não garante que o nível final, de conteúdo, ficará bem estruturado. Outro dia entrei em um site onde havia duas seções: Meio Ambiente e Ecologia. Na minha percepção, esses são dois temas intimamente relacionadas, e fiquei inicialmente confuso sobre o que poderia haver em cada uma. Talvez você já tenha trabalhado em uma empresa onde havia duas áreas com atribuições semelhantes, o que provocava dúvidas sobre quem era responsável por alguma atividade. Problemas em estruturas, as chamadas anomalias estruturais, causam confusão ou dificuldade de usar ou lidar com o conteúdo.

No caso de estruturas hierárquicas, como as de empresas, livros ou sites, podemos usar mapas mentais para representá-las e avaliá-las. Estando os componentes em um mesmo quadro visual, é mais fácil e prodtutivo identificar anomalias estruturais. Como o custo de reestruturar algo já implementado pode ser muito alto, como no caso de livros, ou até inviável, como no caso de empresas, ter uma forma de avaliar a estrutura previamente pode ser simplesmente crítico.

Além disso, a prática regular de elaboração e utilização de mapas mentais exercita seu senso de estruturação de conhecimentos, tornando-o cada vez mais produtivo nessa tarefa.

Uma terceira possibilidade ocorre quando se está lidando com listas lineares com dezenas ou centenas de itens, como por exemplo os requisitos de um novo sotware ou sua lista de compras. Uma vez que os itens estejam em um mapa mental de um software, fica muito mais fácil agrupá-los segundo categorias niveladas, ou seja, dar-lhes uma estrutura conceitual ou lógica, e assim restringir a quantidade de itens com que temos de lidar de cada vez.

Síntese e essência

Por exigências sintáticas, um texto contém muitos símbolos não essenciais para aplicarmos o conhecimento que eles representam, como preposições, artigos e conjunções, além de conteúdo não exatamente relevante, como divagações do redator e repetições reforçadoras.

Em um mapa mental bem elaborado, os símbolos são reduzidos ao mínimo necessário para representar as idéias relevantes para alguma compreensão ou ação, conforme o caso.

Neste aspecto, mapas mentais fazem mais: com a prática de sua elaboração, você exercita e assim expande sua capacidade de perceber o que é essencial e representá-lo sinteticamente, o que o torna também mais objetivo e produtivo.

Visão mais ampla e completa

Muitas vezes, principalmente para temas novos para nós, lemos ou vemos algo e não conseguimos manter esse algo estável em nossa mente; simplesmente esquecemos. Por exemplo, se você lê um artigo de 6 páginas, ao chegar na sexta pode ser que não se lembre de várias coisas que leu nas primeiras. Como em um texto há dependências entre os assuntos, e o que é necessário saber para compreender a página 6 está na 1 e na 2, nossa compreensão e aprendizado ficam então prejudicados. O mesmo pode ocorrer se você está lendo um texto mais longo na tela do computador.

Um mapa mental permite colocar todas as informações relevantes de um assunto no mesmo campo visual. Assim, quando você muda o foco, o que é feito rapidamente, as informações anteriores ainda estão “quentes” na sua mente, facilitando a compreensão. Mesmo quando o mapa mental não contém todos os detalhes, e como às vezes precisamos só de uma pista para lembrar um todo (assim como letras de música), os tópicos funcionam com “link” para trazer o que você leu ou sabe e que não estava conseguindo ativar.

Memorização

Uma das formas de lembrarmos das coisas é através de uma “pista’, como no caso já citado de lembrar de letras de músicas: se conseguirmos lembrar de um trecho ou do início da música, conseguimos lembrar de toda ela, ou pelo menos de tudo que sabemos dela. Por vezes ficamos bloqueados por não ter uma pista sequer para o que queremos lembrar.

Com um mapa mental, todas as pistas importantes para um tema estão ali, na nossa frente, reativando nossos conhecimentos a um simples olhar. Além disso, a estrutura do mapa mental, aqueles tópicos mais próximos da raiz, nos fornece “caminhos” para navegarmos perceptivamente: você lembrar primeiro do tema, o título, depois lembra um ramo e assim vai até chegar no que quer.

Mapas mentais também facilitam nossa memorização quando possuem imagens, que reforçam o conteúdo textual dos tópicos.

Também podem ser usadas técnicas de memorização combinadas com mapas mentais, como foi feito no curso Power Memory.

Aplicação de conhecimentos

Você já tentou aplicar algo que leu em um livro e teve dificuldades? Por exemplo, as informações relevantes para se fazer uma análise sintática estão espalhadas por uns 10 capítulos do livro. O que fazer primeiro? E depois?

Usando mapas mentais associados a roteiros estruturados passo-a-passo, todos os conhecimentos necessários para um determinado passo ficam registrados abaixo dele, como detalhamentos do passo geral. Assim você não precisa ficar toda hora buscando no livro o que precisa.

Integração de conhecimentos

Uma das formas de aprender é encaixar novos conhecimentos nos já existentes. Mapas mentais apoiam a integração de conhecimentos formando estruturas mentais que podem receber novas informações e conhecimentos. Também lhe mostram o que você não sabe: um tópico no mapa mental para o qual você não consegue fornecer nenhum detalhamento é uma evidência de que ali há algo que você não sabe.

Mapas mentais também podem ser usados para reorganizar conhecimentos existentes. Se você tem vários fragmentos desconectados sobre um tema, pode usar um mapa mental para organizá-los, estabelecendo suas relações e permitindo uma compreensão mais profunda.

Capacidade de lidar com conhecimentos e informações

De certa forma este item decorre de alguns dos anteriores, mas há motivos para falarmos dele como uma forma adicional de expansão de inteligência. O fato de você ter uma ferramenta para estruturar grande quantidade de conhecimentos lhe proporciona um efeito extra: você vai ter muito mais disposição para encarar tarefas que requerem isso. Você não vai temer, por exemplo, enfrentar a redação de um livro a partir de 100 fontes, porque sabe que vai dar conta usando mapas mentais.

O resultado é que sua motivação, se for esse o caso, não vai mais depender do senso de capacidade que você acha que tem, isso simplesmente não é necessário. Sua decisão será baseada em coisas do tipo: “Dá tempo?” e “Eu quero?” ou “Eu preciso?”, e não em “Sou capaz?”. Seja um livro de 1.000 ou um site com 1.000 páginas ou ainda um planejamento com 1.000 atividades, nada disso lhe incomoda, porque sabe que o mais importante não é o tamanho da tarefa e sim você estar estruturado para cuidar dela.

30/06/2010

Administração

A administração é auma Ciência mas também é uma arte ....

Valores compartilhados procuram conceder aos dirigentes e funcionários de uma instituição um sentido comum além dos objetivos a atingir. [...] Aliados à missão, valores são atrativos à gerência: inspiram harmonia e formam a base consensual para a criação de uma nova visão organizacional.

Valores colaboram na construção da consistência organizacional, do sentido de missão e do consenso entre participantes de um processo de trabalho. [...]


Curva de Experiência / Experience Curve

Redução dos custos por unidade que ocorre à medida que uma organização ganha experiência na oferta de um produto ou serviço. Também chamada de experience curve.

O conceito de experiência baseia-se em três variáveis subjacentes...


aprendizado – quanto mais um funcionário desempenha uma tarefa, mais eficiente ele se torna nesse trabalho;

economias de escalas – a redução dos custos por unidade de um produto ou serviço, à medida que o volume absoluto de produção aumenta por período de tempo;

possibilidades de substituição capital/mão-de-obra – à medida que o volume aumenta, a organização pode substituir mão-de-obra por capital, ou capital por mão-de-obra, dependendo de qual combinação gere menores custos e/ou mais eficácia.

Foco Estratégico

Âmbito de atuação da organização selecionado no contexto da visão, da missão e dos objetivos estabelecidos, nos quais a empresa atua no momento ou pretende atuar no futuro.

23/06/2010

Deivison Anacleto

Deivison Anacleto

Assessor Comercial da Nextel Telecomunicações ...
Representante de RH da Elancers on line...

" O MUNDO EM MOVIMENTO ..."