As dez perguntas de uma entrevista de emprego

Antes de uma entrevista de emprego, é normal o nervosismo tomar conta do candidato. É nesse momento que sempre tem alguém que diz: "É só se preparar que dá para se sair bem". Mas, como se preparar para uma entrevista? Saber o que pode ser abordado na conversa ajuda.

 
 

"De uma maneira geral, existem três temas que abordamos na entrevista: perfil técnico, comportamental e histórico familiar", comenta a consultora de Recrutamento e Seleção da Ricardo Xavier Recursos Humanos, Ana Paula Mendes Oliveira. A ideia de abordar esses três assuntos é avaliar as expectativas do profissional às necessidades da empresa. "Quando você está com um currículo na mão, é preciso entender como o profissional conseguiu a formação e as competências que estão no currículo dele", reforça a consultora.

 
 

Para a consultora de Recursos Humanos da Catho Online, Patrícia Pereira, as empresas procuram saber sobre a vida profissional do candidato e avaliam como ele se comporta em um ambiente de trabalho. "Avaliam como ele pode contribuir para o desenvolvimento da organização, se apresenta as competências desejadas para o cargo pretendido e se possui perfil para trazer os resultados que a empresa precisa", afirma. 

 
 

"Não existem regras para responder as perguntas em entrevistas", lembra a gerente de Projetos do Grupo Foco, Francilene Araújo. "A resposta 'quadradinha' não é bacana", recomenda Francilene àqueles que já vão para as entrevistas armados com respostas prontas. Nem sempre dá certo.

 
 

Técnico e prático

Se, para o candidato à vaga, não é fácil encarar uma entrevista, para o entrevistador, também não é fácil selecionar. Por isso, as perguntas devem abarcar vários aspectos da vida do entrevistado, inclusive os aspectos mais pessoais. "Muitas vezes, o candidato está em um momento complicado da vida e a empresa não pode recebê-lo nessas condições", afirma Ana Paula.

 

Sobre o tema que envolve questões mais técnicas, a consultora explica que as perguntas focam na formação do profissional e suas experiências no mercado. "Que tipo de atividade ele executava, a quem ele se reportava, motivo da saída. São essas as perguntas feitas sobre esse tema", afirma.

 
 

No campo do comportamento, as perguntas tentam abordar situações que o profissional já vivenciou. "Perguntamos sobre as frustrações, conflitos e estilo de liderança que esse profissional tem", explica Ana Paula. Nesse campo, a ideia é perceber como o profissional se porta no ambiente de trabalho. "Como ele lida com [avaliações] devolutivas negativas?", questiona a consultora.

 
 

As dez mais

Para não chegar a uma entrevista sem ter ideia sobre os questionamentos, a gerente do Grupo Foco e a consultora da Catho listaram, a pedido do InfoMoney, as dez perguntas mais comuns em entrevistas. Lembrando que não existem regras para responder às perguntas. É preciso ser sincero, claro e manter sempre um raciocínio linear.

 

1. Qual a expectativa futura do profissional? Como ele se vê a médio e longo prazo? Ou quais são os objetivos a curto e médio prazo?

 

Francilene explica que profissionais mais experientes conseguem desenvolver melhor a resposta. "O entrevistado tem de ter um entendimento da própria carreira, do que ele quer profissionalmente", afirma. Para a consultora da Catho, ser direto na resposta pode gerar um impacto positivo. "A longo prazo, cite sua vontade de crescer profissionalmente, alcançar outros cargos e trazer resultados", diz Patrícia.  

 
 

2. Quais as expectativas do profissional com relação à vaga? O que ele deseja da posição oferecida? 

 

"Essa pergunta vai identificar se a vaga é de fato o que o profissional quer naquele momento", afirma Francilene. A pergunta pode ser mais direta. Para Patrícia, a pergunta "qual é o seu objetivo profissional?" é mais comum.

 
 

"Nesse momento, quanto mais alinhado o candidato for com a vaga que pretende preencher, melhor", lembra a consultora. 

 
 

3. O que o profissional acha da empresa?

 

A gerente do Grupo Foco explica que essa pergunta é feita para aqueles que sabem qual é a empresa que oferece a vaga. "A pergunta vai revelar o interesse do candidato", afirma Francilene. "Se ele souber qual é a empresa, ele deve olhar o site", ressalta. Se o processo de seleção é terceirizado e a empresa não for informada aos candidatos, os profissionais devem dar uma olhada no site da empresa que está fazendo a seleção.

 
 

4. Quais foram as realizações do candidato? Ou fale sobre sua experiência profissional?

 

Aqui, a ideia é saber o que de fato o candidato fez nas empresas onde atuou. "Ele vai dizer como ele contribuiu para melhorar os processos de trabalho", explica Francilene. Por exemplo, se ele é um estagiário e fez uma planilha que facilitou determinado processo, isso deve ser mencionado quando perguntado. "O ideal é o candidato mencionar resumidamente os principais resultados que alcançou nas empresas onde atuou", completa Patrícia. 

 
 

5. O que o profissional tentou fazer na empresa onde atuou e não deu certo e o que ele tentou e não

conseguiu implantar por motivos externos? Ou cite uma experiência memorável na carreira e algum projeto que não deu certo.

 

Essa questão, assim como todas as outras, não tem segredo. "O candidato tem de responder de acordo com a experiência dele", lembra a gerente do Grupo Foco. "O candidato pode explicar com mais detalhes uma experiência positiva que vivenciou em determinada empresa e mencionar como a sua atuação contribuiu efetivamente para a conquista daquele resultado", reforça Patrícia. 

 
 

6. Qual o tipo de empresa que o candidato gostaria de trabalhar?

 

A questão é genérica mesmo. "Não podemos direcionar as respostas", explica Francilene. A resposta inclui dizer em qual segmento o profissional gostaria de trabalhar, o porte da empresa e o tipo de liderança.

 
 

7. O que o líder do profissional diria a respeito dele?

 

"É uma pergunta para entender como ele percebe o outro. É uma autocrítica", explica Francilene. Para os profissionais acostumados a participar de avaliações de desempenho, a resposta virá sem dificuldades, acredita Francilene.

 
 

8. Se esse profissional tiver subordinados ou colegas, o que eles achariam dele? Ou como era seu relacionamento interpessoal na última empresa? 

 

"É para entender como o profissional percebe o ambiente no qual ele trabalha", explica Francilene. Para Patrícia, o mais adequado é que o candidato explique que procurava manter com todos relacionamento de respeito, espírito de equipe e profissionalismo. "Caso tenha tido algum problema de relacionamento, não deve mentir, mas também, não deve fornecer detalhes", afirma a consultora. 

 
 

9. Como é o seu estilo de trabalho?

 

Mais uma vez a pergunta é genérica. "O candidato deve responder do jeito e foco que ele achar que deve responder", reforça a gerente.

 
 

10. Quais são os pontos positivos que favorecem o trabalho dos profissionais e os negativos que ele pode melhorar e desenvolver o trabalho dele?

 

"O ideal é mencionar pontos fortes que impactam diretamente nas suas atividades do dia a dia profissional", afirma Patrícia. "Uma dica é citar aquelas características que toda empresa quer em um candidato, como proatividade, dedicação, responsabilidade", aconselha, sem esquecer de que é melhor ser sucinto na resposta. Já com relação aos pontos fracos dos profissionais, a consultora aconselha não mencionar algo muito negativo. "O mais adequado é mencionar algum ponto fraco que seja uma característica boa, só que em excesso. Exagerar uma qualidade é um defeito, mas é aceitável".  

 

A décima primeira pergunta

 
Por que devemos contratá-lo? Essa é a pergunta que pode deixar qualquer candidato ainda mais nervoso. Para a consultora da Catho, não existem segredos para a resposta. "O mais indicado é mencionar de forma direta alguns diferenciais do seu perfil, e como eles podem contribuir para a conquista dos resultados que a empresa deseja", aconselha Patrícia. 

 

A história do Balanced Scorecard

Lendo sobre esse artigo que diz respeito a análises utilizando o
a técnica do Balanced Scorecard muito interessante .



HISTÓRIA DO BALANCED SCORECARD
Em 1992, um artigo por Robert Kaplan e David Norton “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance intitulado” em Harvard Business Review causaram muitos da atenção para seu método, e conduziram-nos a seu bestseller do negócio, “o Balanced Scorecard: Traduzindo a estratégia na ação”, publicada em 1996.

O performance financeiro de uma organização é essencial para seu sucesso. Mesmo as organizações sem fins lucrativos devem tratar em uma maneira sensible dos fundos que recebem. Entretanto, um abordagem financeiro puro para organizações controlando sofre de dois inconvenientes:
• É histórico. Whilst diz nos o que aconteceu à organização, não pode dizer nos o que está acontecendo atualmente. Nem é um indicador bom do performance futuro.
• É demasiado baixo. É comum para o valor de mercado atual de uma organização exceder o valor de mercado de seus recursos. Tobin's-q mede o ratio do valor de recursos de companhia a seu valor de mercado. O valor adicional está resultando dos recursos intangíveis. Este tipo do valor não é medido pelo relatório financeiro normal.
OS 4 PERSPECTIVES DO BALANCED SCORECARD
O método do Balanced Scorecard de Kaplan e de Norton é um abordagem estratégico, e o sistema de gerência do performance, que permite organizações de traduzir a visão e a estratégia de uma companhia na execução, trabalhando de 4 perspectives:
1. Perspective financeiro.
2. Perspective do cliente.
3. Business process perspective.
4. Perspective da aprendizagem e do crescimento.
Isto permite a monitoração do performance atual, mas o método tenta também capturar a informação sobre como bom a organização é posicionada para executar no futuro.

BENEFÍCIOS DO BALANCED SCORECARD
Kaplan e Norton cite os seguintes benefícios do uso do Balanced Scorecard:
• Focalizar a organização inteira em poucas coisas chaves necessitou criar o performance da descoberta.
• Ajuda integrar vários programas corporativos. Como: qualidade, re-engineering, e iniciativas do serviço de cliente.
• Quebrando abaixo medidas estratégicas para níveis mais baixos, de modo que as gerente, os operadores, e os empregados da unidade possam ver o que é requerido em seu nível para conseguir o performance total excelente.
1. O PERSPECTIVE FINANCEIRO
Kaplan e Norton não negligencíam a necessidade tradicional para dados financeiros. Os dados financiando oportunos e exatos serão sempre uma prioridade, e as gerente certificar-se-ão fornecê-la. No fato, há frequentemente mais do que a manipulação e processar suficientes de dados financeiros. Com a execução de uma base de dados corporativo, espera-se que mais de processar possam ser centralizadas e automatizado. Mas o ponto é que a ênfase atual em edições financeiras conduz a uma situação desequilibrada no que diz respeito a outros perspectives. Há talvez uma necessidade incluir dados relacionados financeiros adicionais, tais como a avaliação de risco e dados cost-benefit, nesta categoria.

2. O PERSPECTIVE DO CLIENTE
A filosofia recente da gerência mostrou um realization crescente da importância do foco de cliente e da satisfação de cliente em toda a companhia. Estes são chames indicadores principais: se os clientes não forem satisfeitos, encontrarão eventualmente outros fornecedores que se encontrarão com suas necessidades. O performance pobre deste perspective é assim um indicador principal do declínio futuro. Mesmo que o retrato financeiro atual possa parecer (ainda) bom. No metrics tornando-se para a satisfação, os clientes devem ser analisados. Nos termos dos tipos dos clientes, e dos tipos dos processos para que nós estamos fornecendo um produto ou o prestamos serviços de manutenção 2 aqueles grupos do cliente.

3. BUSINESS PROCESS PERSPECTIVE
Este perspective consulta aos processos internos do negócio. As medidas baseadas neste perspective mostrarão às gerente como bom seu negócio está funcionando, e se seus produtos e serviços se conformam às exigências do cliente. Estes metrics têm que com cuidado ser projetados por aqueles que sabem estes processos o mais intimately. Além aos processos estratégicos da gerência, dois tipos de processos do negócio podem ser identificados:
• Processos Mission-oriented. Muitos problemas originais são encontrados nestes processos.
• Processos da sustentação. Os processos da sustentação são mais repetitivos na natureza, e daqui mais fácil de medir e à marca de nível. Os métodos genéricos da medida podem ser usados.
4. PERSPECTIVE DA APRENDIZAGEM E DO CRESCIMENTO
Este perspective inclui o treinamento de empregado e as atitudes cultural corporativos relacionados à self-melhoria individual e corporativo. Em uma organização do trabalhador de conhecimento, os povos são o recurso principal. No clima atual da mudança tecnologico rápida, está tornando-se necessário que os trabalhadores de conhecimento aprenda continuamente. As agências de o governo encontram-se frequentemente incapazes de empregar trabalhadores técnicos novos e ao mesmo tempo estão mostrando um declínio no treinamento de empregados existentes. Kaplan e Norton emfatizam que “aprender” é algo mais do que o “treinamento”; inclui também coisas como mentors e tutores dentro da organização, assim como essa facilidade de uma comunicação entre trabalhadores que permita que comecem prontamente a ajuda em um problema quando é needed. Inclui também ferramentas tecnologicos tais como um Intranet.

A integração destes quatro perspectives em um retrato atraente um gráfico, fêz o método do Balanced Scorecard muito bem sucedido como uma metodologia da gerência.

OBJETIVOS, MEDIDAS, OBJETIVOS, E INICIATIVAS
Para cada perspective do Balanced Scorecard quatro coisas são monitoradas (marcado):
• Objetivos: objetivos principais a ser conseguidos, por exemplo, crescimento rentável.
• Medidas: os parâmetros observable que serão usados medir o progresso para alcançar o objetivo. Por exemplo, o objetivo do crescimento rentável pôde ser medido pelo crescimento na margem líquida.
• Objetivos: os valores de objetivo específicos para as medidas, por exemplo, declínio anual de 7% em rompimentos da manufatura.
• Iniciativas: projetos ou programas a ser iniciados a fim encontrar-se com o objetivo.
GABARITO DE DOUBLE-LOOP
Na atividade industrial tradicional, de “o controle qualidade” e “zero defects” eram palavras importantes. Para proteger o cliente de receber produtos de qualidade pobre, os esforços aggressive foram focalizados na inspeção e em testar na extremidade da linha de produção. Um problema com estes abordagens - como indicado por Deming - é que as causas verdadeiras dos defeitos poderiam nunca ser identificadas, e lá seria sempre inefficiencies porque os produtos com um defeito são rejeitados. Deming compreendeu que a variação está criada em cada etapa em um processo de produção, e as causas da variação necessitam ser identificadas e reparado. Se isto puder ser feito, então há uma maneira reduzir os defeitos e melhorar indefinidamente a qualidade de produto. Para estabelecer tal processo, Deming emfatizou que todos os processos do negócio devem ser parte de um sistema, com laços de gabarito. Os dados do gabarito devem ser examinados por gerente para determinar as causas da variação, e o que são os processos com problemas significativos. Então podem focalizar sua atenção em reparar esse subconjunto dos processos.

O método do Balanced Scorecard inclui gabaritos em torno das saídas internas do processo do negócio. Como no TQM. Adicionalmente, o Balanced Scorecard fornece um gabarito para os resultados de estratégias de negócio. Isto cria de “um processo do gabarito double-loop” no Balanced Scorecard.

METRICS DO RESULTADO
Você não pode melhorar o que você não pode medir. Conseqüentemente o metrics deve ser desenvolvido baseou nas prioridades da planta estratégica, que fornece os fatores causando e os critérios chaves do negócio para gerente do metrics a maioria de desejo prestar atenção. Os processos são projetados então coletar a informação relevante a estes metrics e reduzi-la ao formulário numérico para o armazenamento, a exposição, e a análise. Os responsáveis pelas decisões examinam os resultados de vários processos e estratégias medidos e seguem os resultados para guiar a companhia e para fornecer o gabarito.

Assim o valor do metrics está em sua abilidade de fornecer uma base factual para definir:
• Gabarito estratégico para mostrar o status atual da organização de muitos perspectives para responsáveis pelas decisões.
• Gabarito diagnóstico nos vários processos para guiar melhorias em uma base contínua.
• Tendências no tempo excedente do performance.
• Gabarito em torno dos métodos da medida ele mesmo. Que medidas devem ser seguidas?
• Entradas Quantitative para métodos previstos e para sistemas de sustentação da decisão.
MANAGEMENT BY FACT
O objetivo da medição é permitir gerente ver sua companhia mais claramente - de muitos perspectives - e daqui para fazer umas decisões a longo prazo mais sábias. Um livreto 1997 em Baldrige Criteria sumaria este conceito da gerência fato-baseada:

“Os negócios modernos dependem em cima da medida e da análise do performance. As medidas devem derivar-se da estratégia da companhia e fornecer dados e a informação críticos sobre os processos, as saídas e os resultados chaves. Os dados e a informação needed para a medida e a melhoria de performance são de muitos tipos, incluindo: cliente, performance do produto e do serviço, operações, mercado, comparações do competidor, fornecedor, empregado-relacionado, e custo e financeiro. A análise envolve usar dados determinar tendências, projeções, e causa e efeito que poder não ser evidente sem análise. Os dados e a análise suportam uma variedade de finalidades da companhia, tais como o planeamento, rever o performance da companhia, melhorar operações, e comparar o performance da companhia com os concorrentes ou com as “mais melhores práticas” marcas de nível.”

“Uma consideração principal na melhoria do performance envolve a criação e o uso de medidas ou de indicadores de performance. As medidas ou os indicadores de performance são características measurable dos produtos, serviços, processos, e operações que a companhia se usa seguir e melhorar o performance. As medidas ou os indicadores devem ser selecionados para representar melhor os fatores que conduzem ao performance melhorado do cliente, o operacional, e o financeiro. Um jogo detalhado das medidas ou dos indicadores amarrou ao cliente e/ou as exigências de performance da companhia representam uma base desobstruída para alinhar todas as atividades com os objetivos da companhia. Com a análise dos dados dos processos seguindo, as medidas ou os indicadores elas mesmas podem ser avaliados e mudado para melhorar a sustentação tais objetivos.”

NOTA CAUTIONARY EM USAR O BALANCED SCORECARD
Você tende a começar o que você mede. Os povos trabalharão para conseguir os objetivos explícitos que são ajustados. Por exemplo, emfatizar medidas financeiras tradicionais pode incentivar pensar a curto prazo. O Core Group Theory por Kleiner fornece uns indícios mais adicionais nos mecanismos atrás deste. Kaplan e Norton reconhecem este, e incitam-no para um jogo mais equilibrado das medidas. Mas ainda, os povos trabalharão para conseguir seus objetivos do scorecard, e podem ignorar as coisas importantes que não têm nenhum lugar em seu scorecard.

EVOLUÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Em 2002, Cobbold e Lawrie desenvolveram uma classificação dos projetos do Balanced Scorecard baseados no método pretendido do uso dentro de uma organização. Descrevem como o Balanced Scorecard pode ser usado suportar três atividades distintas da gerência, os primeiros dois que são controle da gerência e controle estratégico. Afirmam esse venceu às diferenças nas exigências dos dados do performance destas aplicações, uso de planeamento devem influenciar o tipo de projeto do BSC adotado. Mais tarde esse ano os mesmos autores reviram a evolução do Balanced Scorecard como mostrado com o uso de Strategy Maps como uma ferramenta de gerência estratégica, reconhecendo três gerações distintas do projeto do Balanced Scorecard.

Livro: Robert S. Kaplan, David P. Norton - The BSC: Translating Strategy into Action -
Livro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results -
Livro: Paul R. Niven - BSC Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies -

Qual a nomenclatura correta..

Estou lendo um artigo sobre gerenciamento de projetos, principalmente quando falamos de emprego, o mercado de trabalho está vinculando diversos nomes a profissão de Gerente de Projetos.

Coordenador de projetos, Líder de projetos, Gerente de Projetos, Analista de Projetos.

Qual seria o papel de cada um deles publico atravês do blog uma máteria do site www.projetizado.com.br publicado pelo Marcos Pires PMP.

Coordenador de Projeto: Este profissional, podemos encontra atuando em dois tipos diferentes de contextos. O primeiro e mais freqüente é quando o Coordenador atua como o próprio nome diz, na coordenação de uma área ou frente importante dentro de um projeto de porte geralmente de médio para grande. É muito comum nestes projetos que haja coordenadores responsáveis por alguma “parte”, como por exemplo, pela fase de construção (programação) em projeto de desenvolvimento de software, pois é na fase de execução que geralmente há um grande esforço do projeto e o papel de um coordenador se torna indispensável, pois tal função as vezes pode não ser exercida pelo gerente do projeto por diversos fatores tais como não conhecimento técnico ou mesmo estar gerenciando outros projetos. Sim, é muito comum a falta de conhecimento profundamente técnico do gerente de projetos justificar a presença de um Coordenador.
Para os casos de projetos de software, o papel do Coordenador de Projetos pode ser muito amplo, podendo ir deste o entendimento de requisitos, validações técnicas, distribuição e validação das demandas de trabalho e até mesmo (em muitos casos), colocar a mão na massa, ou seja, realizar também a programação.
É importante mencionar, que para esta função, o foco do Coordenador é mais voltado para as questões técnicas ou mesmo de negócio (escopo) do Projeto. Em algumas estruturas este profissional é chamando inclusive de Coordenador Técnico ou Líder técnico, pois geralmente o profissional que ocupa esta função tem como principal característica a sua expertise técnica.
Se o foco deste profissional é técnico, entende-se que a questão da gestão não deveria ser atribuída na sua totalidade para ele, pois só a questão técnica em muitas vezes toma toda a atenção e tempo do Coordenador. É comum que este profissional tenha uma interatividade muito grande com o Gerente do Projeto, no sentido de lhe fornecer todos os dados pertinentes para que o Gestor do Projeto possa realizar os controles e entregas do projeto, além dos custos, riscos, comunicações e etc.
Há um outro contexto que a figura do Coordenador de Projetos aparece. Nas estruturas matriciais, principalmente as equilibradas ou fracas, onde a responsabilidade do projeto geralmente recaí em um gerente funcional para a qual o Coordenador de Projetos hierarquicamente responde.


Líder de Projetos: Este é um profissional de gestão ! A diferença para o mercado é que o tal Líder atua em contextos menores, ou seja, projetos de pequeno porte, com escopo, orçamentos e equipes de pequeno porte, mas que a gestão (como para qualquer projeto) é essencial. Muitas vezes nestas situações um pouco mais simples é comum ver o Líder de Projeto envolvido em questões técnicas, mas nunca deixando o foco do gerenciamento (principalmente escopo, tempo, custos e qualidade) de lado. Este envolvimento técnico é possível, geralmente pelo pouco tempo gasto no gerenciamento, principalmente quando um plano de projeto é bem elaborado, a execução tem poucos desvios e também a quantidade de projetos sob gestão do Líder é pequena.
Para o Líder de Projetos, o perfil ideal que o mercado busca é o profissional que tenha uma boa bagagem técnica e principalmente visão de processos, técnicas e boas práticas de gerenciamento de projetos.


Gerente de Projetos: Profissional integralmente responsável pelo empreendimento que gerencia. Ou seja, responsável pelo escopo, custos, riscos, qualidade e pela equipe. É o ponto focal de clientes, áreas usuárias e fornecedores, além do efetivo gerenciamento das comunicações junto a todas as partes interessadas do Projeto.


Este é o profissional que tem como objetivo final entregar o produto ou serviço resultante do projeto conforme as expectativas acordadas (principalmente as restrições), satisfazendo o cliente final, patrocinadores e equipes.
O perfil exigido para um Gerente de Projetos hoje no mercado é de um profissional com experiência em sua área de atuação (desenvolvimento de software, infra-estrutura, construção civil), vivência em gerenciamento de projetos, domínio de técnicas, processos e ferramentas de gerenciamento e preferencialmente com uma especialização na área de projetos (MBA) e ou uma certificação internacional como o PMP.


Para finalizar, vale mencionar que recentemente ouvi falar em cargos como Analista de Projetos e Engenheiro de Projetos, mas que sinceramente ainda não conheço quais funções “diferenciadas” este profissionais executam. Mas é sempre bom lembrar que as variações de nomenclaturas e funções em geral (para quaisquer cargos) podem estar vinculadas aos aspectos políticos, culturais e estruturais de cada Organização. A idéia aqui foi passar uma visão do lado generalista do mercado. Portanto as definições acima não são uma regra.


Achei interessante ajudar a divulgar essa matéria pois e complicado ver diversos nomes em apenas uma profissão.

Mapas Mentais ...

Como mapas mentais expandem sua inteligência

Algumas possibilidades já descobertas

Mapas mentais são ferramentas, entre outras coisas, de pensamento, de organização, de visualização, de integração de conhecimentos. Assim como uma ferramenta comum expande sua força física e em geral sua capacidade de realizar consertos e produzir objetos, também os mapas mentais expandem sua inteligência nesses aspectos. Este artigo mostra algumas das possibilidades que tornam isso concreto e real.

Há várias definições e visões da inteligência; o conceito que usamos aqui é que inteligência é a capacidade de definir objetivos e estratégias para sua consecução (ou similarmente, como definiu Stephen Pinker, autor de Como a Mente Funciona, "a inteligência consiste em especificar um objetivo, avaliar a situação atual para saber como ela difere do objetivo e por em prática uma série de operações para reduzir a diferença"). Distinguimos aqui a inteligência do tempo de resposta da inteligência: muitas pessoas, mesmo que não se acreditem muito inteligentes, se dedicarem 20 anos para uma mesma busca, podem realizar muitas coisas e até eventualmente revolucionar a física, como Einstein. Uma coisa é a inteligência, outra é a produtividade da inteligência. Consideramos que aumentar a produtividade de uma inteligência também é expandi-la.

A relação abaixo não esgota as possibilidades de expansão de inteligência: são as que nós e outros já identificamos – até agora. Mapas mentais são relativamente novos e certamente há várias descobertas relacionadas a eles por serem feitas.

Estruturação adequada

Estrutura é algo onipresente no nosso mundo. Uma empresa tem uma estrutura hierárquica de departamentos, divisões, seções e outras repartições. O ensino é estruturado em cursos, estes em disciplinas, estas em tópicos. Um livro é estruturado em partes, capítulos, seções, parágrafos, períodos, frases. Um site tem seções e páginas. Uma casa tem fundação, cômodos e teto. Esta matéria tem seções.

Quando o “algo” não tem uma estrutura concreta evidente, nós inventamos uma. Estruturamos os elementos em uma tabela periódica, agrupamos e classificamos os seres vivos. Imagine como poderia ser a música se não se apoiasse sobre ritmos?

Estruturar um conjunto de conhecimentos ou o que vai contê-los é um problema muito comum: um texto deve ser estruturado; um site deve ser estruturado em seções e páginas, cada uma com seu conteúdo; um jornal deve ser estruturado em cadernos e seções; uma apresentação também tem sua estrutura, e até a fala fica melhor quando bem estruturada.

Se você já leu um texto e o achou confuso, então pode notar que o fato de termos uma estrutura pré-moldada, como páginas e parágrafos, não garante que o nível final, de conteúdo, ficará bem estruturado. Outro dia entrei em um site onde havia duas seções: Meio Ambiente e Ecologia. Na minha percepção, esses são dois temas intimamente relacionadas, e fiquei inicialmente confuso sobre o que poderia haver em cada uma. Talvez você já tenha trabalhado em uma empresa onde havia duas áreas com atribuições semelhantes, o que provocava dúvidas sobre quem era responsável por alguma atividade. Problemas em estruturas, as chamadas anomalias estruturais, causam confusão ou dificuldade de usar ou lidar com o conteúdo.

No caso de estruturas hierárquicas, como as de empresas, livros ou sites, podemos usar mapas mentais para representá-las e avaliá-las. Estando os componentes em um mesmo quadro visual, é mais fácil e prodtutivo identificar anomalias estruturais. Como o custo de reestruturar algo já implementado pode ser muito alto, como no caso de livros, ou até inviável, como no caso de empresas, ter uma forma de avaliar a estrutura previamente pode ser simplesmente crítico.

Além disso, a prática regular de elaboração e utilização de mapas mentais exercita seu senso de estruturação de conhecimentos, tornando-o cada vez mais produtivo nessa tarefa.

Uma terceira possibilidade ocorre quando se está lidando com listas lineares com dezenas ou centenas de itens, como por exemplo os requisitos de um novo sotware ou sua lista de compras. Uma vez que os itens estejam em um mapa mental de um software, fica muito mais fácil agrupá-los segundo categorias niveladas, ou seja, dar-lhes uma estrutura conceitual ou lógica, e assim restringir a quantidade de itens com que temos de lidar de cada vez.

Síntese e essência

Por exigências sintáticas, um texto contém muitos símbolos não essenciais para aplicarmos o conhecimento que eles representam, como preposições, artigos e conjunções, além de conteúdo não exatamente relevante, como divagações do redator e repetições reforçadoras.

Em um mapa mental bem elaborado, os símbolos são reduzidos ao mínimo necessário para representar as idéias relevantes para alguma compreensão ou ação, conforme o caso.

Neste aspecto, mapas mentais fazem mais: com a prática de sua elaboração, você exercita e assim expande sua capacidade de perceber o que é essencial e representá-lo sinteticamente, o que o torna também mais objetivo e produtivo.

Visão mais ampla e completa

Muitas vezes, principalmente para temas novos para nós, lemos ou vemos algo e não conseguimos manter esse algo estável em nossa mente; simplesmente esquecemos. Por exemplo, se você lê um artigo de 6 páginas, ao chegar na sexta pode ser que não se lembre de várias coisas que leu nas primeiras. Como em um texto há dependências entre os assuntos, e o que é necessário saber para compreender a página 6 está na 1 e na 2, nossa compreensão e aprendizado ficam então prejudicados. O mesmo pode ocorrer se você está lendo um texto mais longo na tela do computador.

Um mapa mental permite colocar todas as informações relevantes de um assunto no mesmo campo visual. Assim, quando você muda o foco, o que é feito rapidamente, as informações anteriores ainda estão “quentes” na sua mente, facilitando a compreensão. Mesmo quando o mapa mental não contém todos os detalhes, e como às vezes precisamos só de uma pista para lembrar um todo (assim como letras de música), os tópicos funcionam com “link” para trazer o que você leu ou sabe e que não estava conseguindo ativar.

Memorização

Uma das formas de lembrarmos das coisas é através de uma “pista’, como no caso já citado de lembrar de letras de músicas: se conseguirmos lembrar de um trecho ou do início da música, conseguimos lembrar de toda ela, ou pelo menos de tudo que sabemos dela. Por vezes ficamos bloqueados por não ter uma pista sequer para o que queremos lembrar.

Com um mapa mental, todas as pistas importantes para um tema estão ali, na nossa frente, reativando nossos conhecimentos a um simples olhar. Além disso, a estrutura do mapa mental, aqueles tópicos mais próximos da raiz, nos fornece “caminhos” para navegarmos perceptivamente: você lembrar primeiro do tema, o título, depois lembra um ramo e assim vai até chegar no que quer.

Mapas mentais também facilitam nossa memorização quando possuem imagens, que reforçam o conteúdo textual dos tópicos.

Também podem ser usadas técnicas de memorização combinadas com mapas mentais, como foi feito no curso Power Memory.

Aplicação de conhecimentos

Você já tentou aplicar algo que leu em um livro e teve dificuldades? Por exemplo, as informações relevantes para se fazer uma análise sintática estão espalhadas por uns 10 capítulos do livro. O que fazer primeiro? E depois?

Usando mapas mentais associados a roteiros estruturados passo-a-passo, todos os conhecimentos necessários para um determinado passo ficam registrados abaixo dele, como detalhamentos do passo geral. Assim você não precisa ficar toda hora buscando no livro o que precisa.

Integração de conhecimentos

Uma das formas de aprender é encaixar novos conhecimentos nos já existentes. Mapas mentais apoiam a integração de conhecimentos formando estruturas mentais que podem receber novas informações e conhecimentos. Também lhe mostram o que você não sabe: um tópico no mapa mental para o qual você não consegue fornecer nenhum detalhamento é uma evidência de que ali há algo que você não sabe.

Mapas mentais também podem ser usados para reorganizar conhecimentos existentes. Se você tem vários fragmentos desconectados sobre um tema, pode usar um mapa mental para organizá-los, estabelecendo suas relações e permitindo uma compreensão mais profunda.

Capacidade de lidar com conhecimentos e informações

De certa forma este item decorre de alguns dos anteriores, mas há motivos para falarmos dele como uma forma adicional de expansão de inteligência. O fato de você ter uma ferramenta para estruturar grande quantidade de conhecimentos lhe proporciona um efeito extra: você vai ter muito mais disposição para encarar tarefas que requerem isso. Você não vai temer, por exemplo, enfrentar a redação de um livro a partir de 100 fontes, porque sabe que vai dar conta usando mapas mentais.

O resultado é que sua motivação, se for esse o caso, não vai mais depender do senso de capacidade que você acha que tem, isso simplesmente não é necessário. Sua decisão será baseada em coisas do tipo: “Dá tempo?” e “Eu quero?” ou “Eu preciso?”, e não em “Sou capaz?”. Seja um livro de 1.000 ou um site com 1.000 páginas ou ainda um planejamento com 1.000 atividades, nada disso lhe incomoda, porque sabe que o mais importante não é o tamanho da tarefa e sim você estar estruturado para cuidar dela.